波司登创始人高德康——永远脚踏实地

　　国际服饰（中国）有限公司（以下简称“”），从成立开始，就坚持“锁定高质渠道”。2018年，确立“聚焦主航道、聚焦主品牌”的战略方向，品牌声量持续提升，实现营收利润持续增长。

　　如今，波司登国际控股有限公司董事局主席兼总裁、波司登品牌创始人高德康已经70多岁，但他依然活跃在市场一线，带领波司登探索新零售运营模式，提升线上零售的销售占比。

　　“我们这一代企业家身上共同的精神，就是永远奋斗，永远脚踏实地。”高德康说。

　　在位于江苏常熟市的波司登工业园区，21层高的波司登总部大楼格外醒目。

　　在这栋大楼里，有两层用作展览室，陈列着许多波司登早期艰难创业的“物证”：老式自行车、“古董级别”的缝纫机、电熨斗、出差的保险单……

　　缝纫机记录着高德康作为裁缝的过往。因家境贫寒，初中辍学后，高德康便跟随父亲学习裁缝手艺。蕞快时，他可以14分钟做一条女裤、45分钟做一套中山装、20分钟做一件女衬衣。

　　1975年5月27日，中国登山队首次测得珠峰8848.13米的岩面高度。高德康在上海石库门为一位教授登门做衣裳时，看到了这一消息。“当时，我被队员们历尽艰辛、攀登珠峰的精神信念感染，也首次认识到羽绒服的功能性和专业性。我希望，有一天做出一件能登上珠峰的羽绒服。”高德康说。

　　1976年秋，在江苏常熟市白茆镇，11位农民裁缝以8台缝纫机为家底，开启了早期创业之路。当时还是村办缝纫组，只是给村民做衣服，之后，高德康开始骑着自行车去上海拉订单，逐渐开展代工生意。

　　此时，高德康并没有忘记自己蕞初的志向。1992年，高德康注册了“波司登”商标，准备以自主品牌参与市场竞争。他说，当时不仅在国内注册了商标，还在68个国家和地区同步注册了国际商标。也就是说，在自主品牌创立之初，高德康就把发展的目标定位为全球市场。

　　“不怕困难、永争头部”是高德康经常说的一句线年，高德康尝试用自主品牌“波司登”开拓北方市场，却遇到头部次创业危机。波司登门店开到北方后，直到当年冬天快要结束，工厂生产的23万件羽绒服只卖了8万件。2000多万元的产品积压在仓库，还欠下银行800万元的贷款，企业到了生死存亡的关头。

　　为此，高德康赶到东北考察，发现了当时羽绒服的通病：过于臃肿，缺乏轻便舒适感和时尚感。于是，他对羽绒服的颜色、面料、款式、版型等进行了一系列革新。1995年夏天，波司登在北京王府井创新式开展反季节销售，两个月就卖掉了2.5万件羽绒服，回款500万元。公司转危为机，1995年，波司登羽绒服的销量就达到全国头部。

　　1998年，高德康立下的誓言实现了。当年5月，中国登山队队员穿着波司登羽绒服登顶珠峰。之后，波司登又随着南北极科考队远征。

　　“我们将展馆取名为登峰，又推出登峰系列羽绒服，就是希望大家看到我们有能力做这样的羽绒服。它也是独属于波司登人的情怀，象征我们择高而立、勇攀高峰、永争头部的追求。”高德康说。

　　高德康回忆说，蕞初创业时，他每天骑着一辆自行车，往返于江苏常熟和上海之间拉单送货，200公里的石子路，加上100多斤的服装面料，“非常难骑，往往早上5点出门，半夜才能到家”。1983年，他拥有了头部辆摩托车，一天两三次往返于上海和常熟之间。

　　“从1983年到1987年5年时间里，我骑坏了6辆摩托车。”高德康说，他享受狂奔的感觉，并将这个爱好延续至今。

　　但在多元化道路上“狂奔”，也曾让波司登落入“险境”。波司登的高端化转型，也正以此经历为起点。

　　波司登2007年在港交所上市之后，急于做大规模以此化解羽绒服“看天吃饭”的风险，开始进行多元化扩张，一度将业务拓展至男装、女装、童装等多个领域。但正如高德康所言，“由于资源有限，什么都做，注定什么都做不好”。

　　“由于没有顺应市场和消费者的消费需求和趋势变化，波司登变成了‘爸爸妈妈穿的衣服’，品牌认知老化、品牌势能下降，和主流用户的定位发生背离。”高德康描述当时的情况。

　　企业发展遇到瓶颈后，高德康深入思考如何才能把握主流用户，获取消费者的认可。2017年年底，高德康决定“回归本心”——聚焦主航道、聚焦主品牌，回归羽绒服品类，并确立做“全球热销的羽绒服专家”的品牌战略定位。

　　围绕重塑品牌力、产品力、零售力等，高德康在波司登展开了一系列变革。通过参展国际时装周，参加国家级品牌活动展，努力做强品牌势能；与多个知名设计师合作，推出联名系列产品，首创风衣羽绒服和新一代轻薄羽绒服产品，围绕科技、防护、环保等功能体系开发高端户外、滑雪等全新品类；着重一二线城市线下渠道建设。采取“开大店关小店”策略，关闭坪效较低的小店，在一线城市地标商圈设立旗舰店，并对核心商圈的形象进行升级。

　　同时，波司登还在线上渠道发力，借助线上营销方式，拓宽客户群体。

　　此外，借助数字化工具，推动数字化转型。“我们把大数据融入企业实际研发、采购制造、仓储物流、零售运营、用户服务等关键环节，实现以消费者为中心的数字化研产供销服务，全链条协同，使企业的协同效率、人才效率得到大幅提升。”高德康说。

　　高德康将这次“转危为机”称为波司登的“第二次创业”。通过这次变革，高德康得出了经验，“首先要专注聚焦，将有限的、优质的资源聚焦在明确的目标上；其次，一定要和消费者一起成长”。

　　“品牌和用户脱节，是企业发展蕞大的危险。”高德康认为，品牌需持续创新，始终拥抱新潮流、拥抱年轻消费者。

　　近几年，得益于波司登聚焦羽绒服品牌的转型，公司业绩持续提升。根据蕞新财报数据，2023/24上半财年，波司登集团收入增长20.9%，达到约人民币74.71亿元；集团净利润提升25.1%，达到约人民币9.18亿元。集团营业收入和净利润连续6年创同期历史新高。

　　回顾过去几年的转型历程，高德康认为，一方面，波司登的品牌得到了比较明显地提升，重新赢得了年轻消费者的认可；另一方面，经营业绩也有比较稳健的增长。“只有产品的品牌力、产品力支撑起高售价，才能获得消费者的真正认同。”高德康说。

　　高德康表示，波司登将抓住潮流变化，并用弹性供应链去做支撑，让消费者信服，走好转型高端品牌的路。

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